En ce début d’année, les organismes de sport communautaires ont l’occasion de lancer un nouveau plan stratégique, ou peut-être de réviser celui de l’année dernière. Selon la BDC, la planification stratégique définit qui vous êtes en tant qu’organisation et énumère des actions concrètes pour atteindre vos objectifs (en savoir plus). Ce type d’exercice de planification peut contribuer à unifier votre équipe et à procurer une vision commune aux décideurs.
Le plan stratégique de chaque organisation peut varier en fonction de sa taille et de son modèle de fonctionnement. Pour les petits organismes, le plan stratégique pourrait comporter qu’une seule page ; si votre organisme compte de nombreux programmes ou membres, votre plan stratégique pourrait comporter plusieurs pages.
En 2021, le Conseil du sport d’Ottawa a travaillé avec le chef d’entreprise local Julien Leblanc, cofondateur de l’entreprise blueprint North America, pour lancer le programme Rebound avec une série d’ateliers sur la planification stratégique. Ces ateliers virtuels ont permis aux participants de repartir avec un plan sur une page à la fin de la journée. La version résumée de l’atelier peut être consultée ici (anglais seulement).
De nombreuses organisations choisissent de planifier une séance de travail ou une retraite (en personne ou virtuellement) pour élaborer le plan stratégique avec les principaux décideurs. Si votre organisme choisit de planifier une séance de travail stratégique, consultez cet article (anglais seulement) de blueprint NA. Vous pourriez commencer par vous poser quelques grandes questions en incluant les autres décideurs clés de votre organisation, notamment :
- Quel est notre objectif?
- Où allons-nous concentrer nos efforts?
- Comment allons-nous réussir?
- Quelles sont les mesures qui doivent être mises en place?
- Quels sont les systèmes de gestion requis?
(Questions tirées du livre de l’ancien PDG de Procter & Gamble A.G. Lafley et de Roger L. Martin « Playing to Win : How Strategy Really Works » [voir ici (anglais seulement)].)
La règle des 70/20/10 est importante pour le processus de planification stratégique. Cette règle divise le travail d’une organisation en trois volets :
- L’organisation devrait consacrer 70 % de son travail à son activité principale.
- L’organisation devrait consacrer 20 % de son travail aux nouveaux développements (innovation adjacente).
- L’organisation devrait consacrer 10 % de son travail à des idées nouvelles et audacieuses (innovation transformatrice).
En 2021, lors de l’atelier Rebound, nous avons parcouru un processus de planification stratégique en quatre étapes.
- Se situer dans l’avenir — la vision compte!
- Analyse — ce qui pourrait être?
- Hiérarchisation des priorités — à quoi vous dites oui?
- Communication et responsabilité — rallier les troupes!
Se situer dans l’avenir — la vision compte!
Une déclaration de vision est généralement définie comme le « pourquoi » de l’organisation — une phrase déclarant le sens et l’objectif principal de votre organisation. Votre déclaration de vision sert de cri de ralliement pour votre organisation et constitue un objectif commun.
Lors de l’atelier Rebound, les participants ont effectué un exercice dans lequel ils devaient d’abord faire des dessins pour représenter ce qu’ils voulaient que l’organisation soit dans cinq ans. Après avoir pris du recul pour regarder les dessins, ils ont sélectionné des mots clés et formulé leur déclaration de vision. Ce processus a permis une grande visualisation parmi les participants.
Analyse — passer de « ce qui est » à « ce qui pourrait être ».
Cette partie du processus consiste à définir les objectifs les plus ambitieux de l’organisation pour la durée du cycle de planification stratégique (qui peut aller de deux à cinq ans). Voici quelques éléments à considérer pour évaluer « ce qui est » et « ce qui pourrait être » :
- Tenir compte de votre expérience en tant qu’utilisateur — En vous efforçant de comprendre votre organisation à travers les yeux de vos participants, bénévoles, employés, etc., vous vous rendrez peut-être compte que les résultats ne reflètent pas vos intentions. Vous pouvez vous demander si votre expérience utilisateur s’inscrit dans votre vision, si elle est accueillante pour tous et si elle répond aux besoins des participants.
- Une analyse SWOT — La planification stratégique traditionnelle consiste à réaliser une analyse de type SWOT pour examiner vos forces, vos faiblesses, vos opportunités et vos menaces. Une analyse SWOT doit toujours mener vers une action. Par exemple, lorsque vous nommez une faiblesse, complétez la phrase suivante « cela signifie que je dois… ».
Hiérarchisation des priorités — à quoi vous dites oui?
Aucune organisation n’a la capacité de dire « oui » à tout ce qu’elle souhaite faire. Quand vous dites « oui » à quelque chose, il est important de comprendre que vous dites « non » à autre chose. Cet exercice est influencé par la déclaration de votre vision, ainsi que par la façon dont vous appliquez la règle des 70/20/10.
Julien a présenté aux participants de l’atelier la matrice de Boston. La matrice de Boston est basée sur deux dimensions : la première étant de savoir si l’objectif est facile/peu coûteux ou difficile/exigeant des ressources importantes et la seconde étant de savoir si l’objectif est grand ou petit. Cette matrice peut aider votre organisation à décider quelles activités ont un impact important et quelles sont celles qui représentent des pertes de temps (en savoir plus [anglais seulement]).
Communication et responsabilité — rallier les troupes!
La dernière étape du processus consiste à s’assurer que les participants comprennent le plan et leurs responsabilités pour garantir la réalisation des objectifs. Julien recommande la méthode OKR (en savoir plus [anglais seulement]) qui comporte trois volets :
- Objectifs : Vers où devons-nous aller? Quel est l’objectif?
- Résultats clés : Comment savoir si nous avons atteint nos objectifs?
- Initiatives : Quelles tâches allons-nous accomplir pour y parvenir? De quelles façons allons-nous utiliser notre temps?
La méthode OKR a été une source d’inspiration pour plusieurs organisations, dont l’Ottawa Lions Track and Field Club (anglais seulement), qui l’a utilisée pour réaliser des progrès significatifs dans l’accomplissement de ses objectifs organisationnels.
La planification stratégique est une étape essentielle pour les organisations sportives communautaires de toutes tailles. La planification stratégique ne consiste pas à créer le plan parfait en un jour, mais plutôt à définir les bonnes intentions afin de fournir une vision et un objectif communs à votre équipe.
Si vous avez des questions, veuillez contacter le Conseil du sport d’Ottawa.